You are going to kill this company !

21
Jan

You are going to kill this company !*

 

* L. Maroto à H. Couturier et W. Kripps – Novembre 2013

Les Staff Briefing sont rarement l’occasion de parler le langage de la vérité. On préfère généralement s’y congratuler avec une bonne dose d’autosatisfaction, tout en mettant sous le tapis les sujets qui pourraient fâcher.

C’est pourquoi l’intervention de Wolfgang Kripps lors de la dernière grand messe d’AQG de Novembre a légèrement plombé l’ambiance. C’est vrai, à quelques jours de la série de sev 1 qui venait de survenir en production, et après avoir reçu personnellement un coup de fil menaçant du CEO de Saudi Airlines, M. Kripps était un peu remonté. Et il a bien fait passer le message que l’absence de stabilité de la production était en train de devenir une menace sur l’avenir de l’entreprise. Et qu’il était temps de se recentrer sur les 2 priorités opérationnelles que sont la stabilité et le TPF déco.

Les causes de l’instabilité sont multiples mais peuvent pour une grande partie se ramener à des problèmes de qualité :

  • Qualité du code, ce qui pose la question de la politique de test et de l’assurance qualité,
  • Qualité et efficacité réelle des procédures opérationnelles, impliquant ADP et R&D,
  • Qualité du management, qui devrait disposer d’une bonne visibilité sur l’état réel des systèmes et procéder aux arbitrages nécessaires en toute transparence.

Or, qu’observe-t-on aujourd’hui, 1 an après le lancement de la transformation R&D ? Certes il y a de grandes disparités entre les cycles de développement des différents produits, mais dans une majorité des cas la qualité n’est pas au cœur du système :

  • Qui peut dire quelle est la politique de Test au sein d’Amadeus ? Quels outils, quels moyens et quels budgets veut-on y consacrer ?
  • Les plateformes de test Back-end sont un sujet récurrent de plainte – pas un séminaire de développeurs qui ne soulève le problème. L’amélioration et la rationalisation de ces plateformes est un serpent de mer qui ressurgit à intervalle régulier, mais rien ne change.
  • La plupart des applications n’ont même pas une plateforme de validation des aspects opérationnels (suffisamment semblable à la production pour être pertinente).

De plus la logique de compétition qui prévaut entre les VP/directeurs conduit à un manque de transparence et de visibilité ainsi qu’à une perte d’efficacité et à un émiettement des efforts plutôt qu’à leur mutualisation (cf le projet SSI V1 qui malgré un budget conséquent et beaucoup de travail n’a pas permis d’améliorer la stabilité à court terme, par manque de vision d’ensemble et de focalisation sur les aspects les plus critiques).

La division AQG, créée en 2013, est appelée à être l’acteur principal dans le domaine de la qualité – une division centrale, support et guide pour toute la R&D, forte et exemplaire. Elle a notamment pour but de mutualiser et de diffuser dans toutes les divisions les meilleures pratiques. Cela correspond à un vrai besoin pour la R&D et nous approuvons le principe de sa création.

Malheureusement cette réorganisation majeure et complexe (celle de la création comme celles qui ont suivi en interne) a été menée tambour battant, sans concertation, sans préparation, sans communication ni accompagnement des équipes.

Aujourd’hui certaines équipes au sein d’AQG ne sont toujours pas claires sur leur rôle et leurs objectifs, et les recoupements entre équipes sont nombreux et incompréhensibles de l’extérieur.

Nous avons eu l’occasion de le dire en CE, et de pointer du doigt les souffrances que cela a engendré chez des salariés d’AQG.

Certains managers/directeurs sont plus occupés à tirer la couverture à eux pour reconstituer leur environnement d’avant la réorg, qu’à impulser la bonne dynamique.

Nous demandons une clarification des rôles et des objectifs pour toutes les équipes d’AQG, avec une communication adaptée à destination des autres divisions

De nombreux projets d’harmonisation de la R&D ont été lancés, ce qui est une bonne chose en principe. Malheureusement ces projets ne bénéficient pas d’un budget suffisant, et se heurtent à la résistance des VP des autres divisions.

On essaie de tout faire en même temps, faute de priorités clairement définies et de budgets en cohérence.

Qu’il s’agisse de la réorganisation AQG ou de l’harmonisation R&D, on en vient à se demander si le Top management R&D mesure bien la nécessité et le coût de la gestion du changement.

A chaque Staff Briefing M. Couturier nous fait son show sur l’agilité, mais quand l’avons-nous entendu parler de l’importance du test et de la qualité ?

Il pense qu’il a une bonne vision de l’entreprise et du ressenti des salariés parce qu’il fait du jogging avec quelques un d’entre eux chaque semaine ! Il ne jure que par ses KPI (ceux de la transformation R&D) qui sont tous merveilleusement verts. Mais dans ce climat de compétition entre VP/divisions et d’absence de confiance, pense-t-il réellement qu’ils reflètent la réalité ?

Au plus près du terrain, on a des choses une vision différente, et on perçoit mieux que la confusion qui règne actuellement sur un certains nombres de sujets transversaux n’est certainement pas favorable à la stabilité de nos systèmes.

La R&D a besoin d’un vrai leadership, ce qui passe notamment par

  • Une gestion des priorités, en cohérence avec les budgets,
  • Des moyens permettant de mener à bien les projets d’harmonisation,
  • Le commitment des VP et leur collaboration entière à ces projets.