Réunion CE du 27 septembre 2013

01
Oct

Participation aux bénéfices de l’entreprise :

Avant fin 2013 la Direction propose :

  1. un accord qui s’appliquera en 2015 et qui permettra de remonter le montant de la participation. Cet accord sera soit un accord d’interressement, soit une modification de notre accord de participation.
  2. Pour l’année 2013 la modification du PEE pour un versement exceptionnel , qui sera abondé par l’entreprise jusqu’au plafond.

 

Rappel des propositions CFDT

 

Commission Formation :

Lien vers le compte-rendu de la réunion annuelle de la commission, rédigé par sa présidente Rosine Gomez.

Le Comité d’Entreprise a voté pour le bilan 2013 de la Formation

 

Commission égalité professionnelle

Nous sommes toujours obligé de conclure que l’égalité ça n’est pas pour aujourd’hui, peut-être pour demain ?

Il y a encore un long chemin à parcourir !

Le Comité d’Entreprise a voté contre le rapport égalité professionnelle l

092013 analyse CFDT Égalite professionnelle 2012

 

Résultats de l’enquête CHSCT sur la réorganisation DIS/DID

1)      Annonce surprise de la réorganisation faite mi-juin car un petit département de 40 personnes (DID) absorbe un bien plus gros (DIS) de 130 personnes.
DID ne faisant que la distribution, absorbe DIS qui fait de la distribution mais pas seulement cela. Bien évidemment  des questions se posent sur le futur de toute l’activité qui n’est pas distribution. DIS se compose de 5 services :

La reorg doit donc se faire en 2 etapes:

La 1ere est celle de l absorbsion de CDS par DID (CE du 28 Juin)

La 2eme dans les prochains mois…Cela fait maintenant 3 mois

2) Des l’annonce de la reorg, la piste GCS  est percue comme la plus plausible par le staff, pour les équipes non distrib comme DMS, mais aussi la plus effrayante.
En effet bon nombre de personnes travaillant chez DMS viennent justement de GCS/SMC et n’ont aucune envie d’y retourner travailler en particulier à cause de la forme de management utilisée par la hiérarchie.
Le type de mgt est bien confirmé par l’équipe PSP ex DMS en place chez SMC depuis 4 ans suite à la grosse reorg MKT.

3) le 10 Sept près de 3 mois après l’annonce de la reorg, un staff briefing DIS/DID avec tout le mgt de DID/DIS est organise. Etonnement, le mot Réorganisation n’est pas prononcé une seule fois durant les 3h du meeting. POUR QUELLE RAISON ?
Le staff ressort surpris de cette non annonce et sous une certaine pression, le Mgr de DMS  annonce 2 jours plus tard (!) a son Mgt les details de la reorg qui sera annoncee au staff 1 semaine plus tard par les chefs d’équipes.

4) La Reorg DMS effective au 1er Decembre prochain :
DMS rejoint donc GCS comme on pouvait s’y attendre, mais une nouvelle entité est créée.
Apparemment rien ne change.
Inquiétudes : Le manager devant bientot partir a la retraite, quid de ce groupe après son depart :
* nouveau Mgr nomme a la tête de ce groupe ?
* dispatch total ou même partiel du staff de ce service vers d’autres  groupe de GCS ?

Les gens se demandent, pourquoi ne pas profiter de cette reorg pour mettre en place dès le 1er Décembre un nouveau Mgr, sachant que le manager actuel a fait beaucoup de degats depuis des annees chez DMS, dégâts remontés a la direction à plusieurs reprises.

Le staff DMS qui est assez atypique dans l’entreprise (population peu diplômée et plutôt âgée d’environ 45 ans) voudraient que leurs connaissances pointues sur certains produits porteurs comme les Ancillary Svces soient enfin vraiment mises à profit et que cette reorg fasse évoluer leurs métiers de façon positive.

Leurs carrières pourraient alors prendre un vrai virage positif et un vrai futur se dessiner à eux.

Les envoyer chez SMC tel quel, ne règle en aucun cas ce problème d’évolution, au contraire, il en crée bien d’autres. (carrières définitivement fermées, démotivation, etc….)

Il faut en effet savoir que bon nombre du staff DMS sont des ex SMC qui en sont partis
Certains on déjà fait 2 aller/retours SMC/DMS suite a de précédentes reorg et que tous les nouveaux arrivant chez DMS viennent justement de chez SMC

DMS étant, de façon factuelle,  la seule et unique porte de sortie de SMC, qu’adviendra-t-il donc de toutes ces personnes qui n’auront plus aucune possibilité de partir ailleurs.

5) Inquiétude au sujet du devenir des autres équipes de DIS ?

6) Plusieurs personnes se trouvent à ce jour dans l’incertitude, quant à leur place dans la future organisation: Jobs en doublons, mal définis a ce jour,…,…

En réunion CE de juillet les membres du CE ont refusés de voter, ils ont demandé une enquête CHSCT, sur les impacts de cette réorg sur les conditions de travail des salaries concernés (ce qui est le droit et le devoir d’un CE). La Direction n’a pas tenu compte de ce refus et a decidé que la réorganisation se ferait malgré tout. C’est un délit d’entrave, caractérisé, au fonctionement du CE.

 

Les “Associates Directors” :

Une nouveau niveau hiérarchique est créé, mais ni son rôle ni sa position n’ont été publiés . 120 personnes ont été promues dont 24 à Sophia. Pour le DEV il est prévu 45 promotions dont 35 à Sophia. On obtient, maintenant, la structure hiérarchique suivante::

  •                                      Président
  •                                      Associate Président
  •                                      SVP
  •                                      VP
  • Director
  • Associate Director
  • Senior Manager
  • Unit Manager
  • Team Leader

NB: les niveaux UM et TL ont été unifiés en Manager.

Nous informons la Direction du ressenti negatif à propos de la création de ce niveau hiérarchique supplémentaire qui alourdi encore la prise de decision,  il s’agit d’une organisation  très pyramidale et on peut craindre un certain nombre de dysfonctionnements :

image réorg extrait de http://www.surfeco21.com/?p=1916

“Tout d’abord sur le plan de la circulation de l’information : — dans toute organisation pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des informations sont fréquents. Les informations ascendantes risque d’être bloquées par les niveaux intermédiaires dont le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier, directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l’esprit d’entreprise qu’impose la recherche de flexibilité et de créativité. D’autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l’édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à leurs performances. »

En d’autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de vision des cadres qui auront toujours tendance à privilégier leur fonction au détriment de l’intérêt général de l’entreprise concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois très différentes, voire mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d’influence pouvant nuire à l’efficacité globale de l’organisation. Par exemple, les objectifs d’un directeur commercial sont bien souvent très différents de celui d’un directeur de production — flexibilité et adaptation aux besoins réels de la clientèle pour l’un — standardisation des produits et fabrication en grandes quantités pour l’autre. L’affectation des budgets par la direction générale dépendra bien souvent de facteurs totalement subjectifs voire mêmes affectifs.

Ajoutons également que plus une organisation est pyramidale, plus les préoccupations des acteurs sont personnelles et difficiles à concilier avec les intérêts d’ensemble de l’organisation. Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux systèmes de progression interne des carrières : — la loi de l’incompétence est bien connue « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».  Peter tentait d’analyser une des sources d’inefficacité des grandes organisations : — certains postes qualifiés peuvent être occupés par des incompétents tandis que des les individus surqualifiés peuvent occuper des postes subalternes. On voit donc que les inconvénients de l’adoption d’une structure pyramidale ne peut qu’inciter les entreprises les plus avancées en matière de ressources humaines à s’échapper de la pyramide classique de management, pyramide jugée inadaptée.”

De plus :

  • la nomination de certains personnages, notoirement dénués de qualités managériales comme d’exemplarité, est surprenante – voire choquante dans certains cas.
  • au moment ou l’on se targue de mettre l’égalité homme/femme en priorité, on cherche les femmes avec des jumelles, c’est pas demain que l’on aura des Directeurs et VP femmes au moins en proportion de leur nombre dans l’entreprise, soit 33%.